Die Zukunft von Mediation und Beratung in der Wirtschaft 4.0

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  • Die Zukunft von Mediation und Beratung in der Wirtschaft
    Keynotevortrag Prof. Dr. Rudolf Wimmer bei der GRUNDIG AKADEMIE in Nürnberg

    Befinden wir uns auf dem Weg in die »nächste Gesellschaft«?
    Muss sich das Verständnis von Führung und Management auf eine neue Komplexität ausrichten?
    Mit dieser Einleitung thematisierte Prof. Dr. Rudolf Wimmer, Vizepräsident der Universität Witten/Herdecke, die Leitfragen zur Zukunftsfähigkeit von Organisationen bei der 3. Konferenz der Gesellschaft für Systemdesign, veranstaltet von der GRUNDIG AKADEMIE in Nürnberg

    1. Ausgangsbestimmung
    Die Verwendung des Begriffs »next society« liegt nach den Ausführungen von Prof. Wimmer nahe: Die Umschreibung »Industrie 4.0« kennzeichnet einen industriellen Übergang in die Produktions- und Handelsprozesse der »nächsten Gesellschaft«, der auch zu starken gesellschaftlichen Veränderungen führt. Damit verbunden ist ein Strukturwandel, dessen Richtung nach Prof. Wimmer zwar noch nicht abschließend festliegt, der aber bereits zu feststellbaren Verunsicherungen führt.
    Neue Medien mit ihren neuen Verbreitungs- und Veröffentlichungsmöglichkeiten und ihren veränderten Kommunikationswegen treiben diese Entwicklung auch heute an. Sie versetzten unsere Gesellschaft seit Jahrhunderten in die Lage, sogenannte Funktionssysteme zu verselbständigen und aus anderen Kontexten herauszulösen - z. B. die Wissenschaftssysteme und ihre Wissensbestände aus dem Klammergriff der Religion oder die (privaten) Wirtschaftssysteme und ihre Produktionsabläufe aus den tradierten Feudalstrukturen.
    Die Leistungen dieser Funktionssysteme werden nicht durch sie selbst erbracht, sondern durch unterschiedliche Organisationen; so zum Beispiel im Gesundheitswesen arbeitsteilig durch spezialisierte Gesundheitsorganisationen.
    Kennzeichnend für unsere moderne Gesellschaft war bisher, dass die einzelnen Systeme - ausgerichtet nach nach ihrer Funktionalität - differenziert agierten. Klar war auch die bisherige Rolle von Organisationen in den übergeordneten Systemen wie der Wirtschaft, Politik, Wissenschaft etc..
    Heute nimmt die Komplexität der arbeitsteiligen Strukturierung ständig zu und eine Vielzahl von Problemen entsteht »kollateral« als Begleiterscheinung.


    2. Formwechsel
    Zeitliche und räumliche Schranken werden durch den Prozess der Globalisierung mehr und mehr aufgehoben. Wir erleben, so Prof. Wimmer, das Zusammenwachsen zu einer Weltgesellschaft und die damit verbundenen Spannungen. Diese Weiterentwicklung von lokalen zu globalen Funktionssystemen innerhalb nur einer Generation ist in den wirtschaftlichen oder wissenschaftlichen Bereichen besonders gut zu beobachten.
    Einer der zentralen Treiber dieser Entwicklung ist die enorme Qualität der computerbasierten Kommunikationsmöglichkeiten als neue Verbreitungsmedien. Der schnell voranschreitende Prozess der Digitalisierung führt zu tiefgreifenden Transformationswirkungen in unserer Gesellschaft.
    Gleichzeitig resultieren aus der Globalisierung unübersehbar tiefgreifende ökologische Gefährdungen unserer Lebensgrundlagenslagen. Prof. Wimmer weist zurecht darauf hin, dass unsere hochentwickelte Gesellschaft trotz dieses Wissens immer noch nicht in der Lage ist, daraus die richtigen Schlüssse zu ziehen. Unter diesem Aspekt wächst das Erfordernis, unser Wachstum – derzeit noch zentrale Grundlage unserer Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik - neu zu definieren und handlungsorientierte Lösungspotentiale zu entwickeln.
    Angesichts dieser Entwicklungen werden Lösungsansätze, die über verschiedene Funktionssysteme hinweg ineinandergreifen, immer dringlicher. Um diese Ziele zu errreichen, bedarf es in der Folge auch einer veränderten Funktion von Organisationen in diesen Prozessen. Weg von einem rein funktional begrenzten Agieren hin zu einem verstärkten Miteinander von netzwerkförmigen Strukturen der Organisationsformen im herkömmlichen Sinne. Dies stärke und unterstütze die dringend erforderliche Leistungsfähigkeit.


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    3. Neubestimmung
    Auf der Makroebene der Wirtschaftssysteme haben wir in jüngster Vergangenheit die Gefahren einer globalen Wirtschaftskrise erlebt. Hier müssen also globale Koordinationsmechanismen gestärkt werden, um derart systemische Risiken des Finanzsystems einzudämmen.
    Folgerichtig fordert Prof. Wimmer die Wiederherstellung eines »gesunden« Verhältnisses von Finanz- und Realwirtschaft. Es müssen wieder tragfähige Spielregeln für die internationale, wirtschaftliche Verflechtung aufgestellt werden, die den neuen Gewichten auf globaler Ebene Rechnung tragen. So kann beispielsweise eine regulatorische staatliche Steuerpolitik die destruktiven Seiten eines Standortwettbewerbs disziplinieren.


    4. Konsequenzen
    In der Konsequenz, führte Prof. Wimmer aus, sind Sinn und Zweck von Unternehmen neu zu überdenken. Wir müssen uns von der Idee einer reinen Gewinnoptimierungsmaschine verabschieden. Vielmehr ist der eigene Verantwortungshorizont des Unternehmens im Sinne eines breiteren Verständnisses von Wertschöpfung zu stärken und zu erweitern. Weg von einer reinen Gewinnmaximierung hin zur Beachtung des Gedankens der sozialen Nachhaltigkeit im globalen Kontext.
    Diese strategische Neupositionierung führt auch in der staatlichen Verwaltung zu einer neuen Richtung der konsequenten Wirkungsorientierung. Prof. Wimmer fordert hier einen neuen Umgang mit Wachstumsanforderungen und der Nutzung von Ressourcen.


    5. Fazit
    Der Siegeszug der computerbasierten Kommunikationsmöglichkeiten löst die tradierten Kommunikations- und Berichtswege auf. Die Binnenkomplexität von Organisationen erlebt derzeit einen deutlichen Schub. Gleichzeitig wächst eine Vielfalt von Aspekten, die gleichzeitig zu berücksichtigen sind.
    Die Eigenkomplexität von Organisationen erfährt durch die fortschreitende Internationalisierung derselben noch eine zusätzliche, ganz neue Dimension.
    Der organisationsinterne Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand explodiert.


    6. Folgen
    In vielen Bereichen sind die Folgen dieser Entwicklungen immer stärker spürbar und erforderlich:
    - Die Hierarchie muss sich neu erfinden.
    - Die Stabilität einmal festgelegter Strukturen und Prozesse nimmt ab.
    - Eine Zunahme projektförmigen Arbeitens (»Projektitis«) wird sichtbar.
    - Die Bedeutung des horizontalen Geschehens in Systemorganisationen wächst.
    - Netzwerkförmige Formen des Miteinanders sind erforderlich, um die komplexen, risikobelasteten Aufgaben besser bewältigen zu können.
    - An die Antwortfähigkeit von Organisationseinheiten und der Organisation als Ganzes werden deutlich höhere Flexibilitätsanforderungen gestellt.

    In diesem Kontext muss das Changemanagement in Richtung einer vorausschauenden Selbsterneuerung ständig weiterentwickelt werden.
    Welche Folgen sind für Berater und Wirtschaftsmediatoren besonders relevant?
    Prof. Wimmer betonte das Erfordernis, dass sich das Verständnis von Führung und Management auf diese neuen Komplexitätsdimensionen ausrichten müsse. Angesichts der begleitenden Spannungen derartiger Changeprozesse entwickelt sich die Konfliktbewältigung zu einer der zentralen Kernaufgaben von Führung.
    Wenn sich also Wirtschaftsorganisationen auf dem Weg in die »nächste Gesellschaft« befinden und das professionelle Konfliktmanagement zur zentralen Kernaufgabe von Führung avanciert:
    Wo liegen zukünftig die Chancen für Berater und Mediatoren?


    7. Status Quo
    Unternehmen haben in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten ihre Eigenkomplexität Schritt für Schritt gesteigert, um ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Durch die Internationalisierung ihrer Organisation wuchs nicht nur die Vielfalt externer Anforderungen. Auch in ihrem Inneren produzierten sie qualitativ ganz neue Entscheidungsnotwendigkeiten.
    Ihr Leistungsportfolio ist erheblich erweitert und nun stehen sie gleichzeitig unter einem noch nie dagewesenen Innovationsdruck, um dieses Portfolio schneller als die Mitbewerber ständig weiterzuentwickeln. Der Dimension der Zeit kommt in den relevanten Unternehmensentscheidungen eine immer größere Gewichtung zu: ganz unterschiedliche Zeithorizonte müssen nun integriert werden. Das Dogma des permanenten Wachstums wird nicht hinterfragt, sondern schwebt als oberster Leitstern darüber – und treibt die Unternehmen oft ziemlich unreflektiert vor sich her. Radikales Downsizing einer Sparte folgt dem hektischen Kapazitätsaufbau und umgekehrt - in immer kürzeren Zeitabständen.

    Derartige Komplexitätstreiber sind gut und gerne um eine Reihe weiterer Dimensionen ergänzbar. Diese Entwicklung begleitet heute die Entscheidungsträger in ihrer Grunderfahrung, immer zielgerichtet handeln zu müssen, obwohl ihnen die notwendigen und relevanten Informationen fehlen, die zur vollständigen Beschreibung der Ausgangslage von Entscheidungen erforderlich sind. Angesichts dieser wachsenden Ungewissheit für die Verantwortlichen haben die persönlichen Risiken auf allen Führungsebenen dramatisch zugenommen.
    Mit dem viel zitierten Begriff der »Komplexität« umschreibt Prof. Wimmer hier also, wie unbestimmbar und unkalkulierbar die Folgen von Entscheidungen sind. Diese belastenden Komplexitätserfahrungen werden durch einen weiteren Umstand verstärkt: In den Unternehmen muss eine wachsende Anzahl von Aspekten berücksichtigt werden, die dort von ganz unterschiedlichen Führungskräften und Leistungsträgern verantwortet werden.

    Um etwaige Zielkonflikte der Organisation sachlich auszutarieren, muss ein horizontaler Abstimmungsbedarf erfolgen. Zusammen mit einer gestiegenen Unsicherheit überfordert dieses Zusammenspiel in den meisten Fällen die eingespielte Führungspraxis und die zugrundeliegenden mentalen Modelle.
    Alle Veränderungsinitiativen mobilisieren ein subtiles Netzwerk wechselseitiger Abhängigkeiten von Funktionsträgern. Diese sind in ihren eigenen Erfolgsbedingungen auf eine wechselseitig verlässliche Aufgabenerfüllung angewiesen. Jede etwas tiefer greifende Veränderung berührt die bisherige Aufgabenidentität, damit die Logik der Arbeitsleitung innerhalb der Organisation und damit auch die Formen und Regeln des bewährten Zusammenspiels: In das Rollenprofil der Stelleninhaber und ihr erprobtes Einflusspotenzial wird ebenso eingegriffen, wie in ihr bisheriges Beziehungsnetz und ihren sozialen Status.

    Spannungen und Konflikte begleiten derartige Changeprozesse. Die Konfliktbewältigung avanciert zur zentralen Kernaufgabe von Führung.
    Anstelle von heroischem Machtgehabe oder weit verbreiteten Zentralisierungsanstrengungen und «einsamen» Entscheidungen werden interdiziplinäre Beratungsunterstützungen anerkannt.


    Quelle: mediationaktuell
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