Unternehmenskultur Befehl und Gehorsam

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  • In deutschen Büros und Werkhallen gibt nach wie vor am häufigsten ein befehlender Führungsstil den Ton an. Erst an zweiter Stelle folgt mit einer Verbreitung von 23 Prozent eine coachende Art des Führens, bei der die Mitarbeiter individuell gefördert und Aufgaben sinnvoll delegiert werden. Das sind Ergebnisse der Studie "Emotionale Führung am Arbeitsplatz" der Personalberatung Rochus Mummert.

    Wie die Studie weiter zeigt, bestehen dabei weder zwischen den befragten Altersgruppen noch zwischen den Geschlechtern nennenswerte Unterschiede. „Unsere Studienergebnisse belegen eindeutig, dass Manager ihre Mitarbeiter nicht als Zielgruppen, sondern als Menschen ansprechen müssen“, sagt Hans Schlipat, Managing Partner der Rochus Mummert-Gruppe. "Ein respektvolles und vertrauensstiftendes Miteinander hängt eben nicht in erster Linie davon ab, ob die Kollegen 20, 40 oder 60 Jahre alt sind.“

    Unterstützung statt Kommandoton
    Kommandos wie „Tun Sie einfach, was ich Ihnen sage!“ mögen in Krisensituationen mit einer verunsicherten Belegschaft noch hilfreich sein. Aber sie motivieren die Mitarbeiter nicht. Das schafft nur ein coachender Führungsstil, der die Arbeitnehmer unterstützt, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Auch wenn dieser Führungsstil mit einer Verbreitung von 23 Prozent noch reichlich Luft nach oben hat, verweist er die weiteren – ebenfalls vom Harvard-Psychologen Daniel Goleman definierten – Führungsstile (fordernd, visionär, demokratisch, gefühlsorientiert) laut der Rochus-Mummert-Studie deutlich auf die Plätze.

    Veränderungen ohne Druck
    Möchte ein Unternehmen seine strategische Positionierung und die operative Leistungsfähigkeit verbessern, muss es die Potenziale seiner Mitarbeiter und Führungskräfte mobilisieren. Der Weg dorthin führt über eine für die notwendigen Veränderungen offene Führungs- und Leistungskultur. „Unter Befehls- sowie Ergebnisdruck gestaltete Strukturen, Prozesse und Systeme verpuffen dabei nach einiger Zeit meist wirkungslos, da die Veränderungen nicht in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter ankommen“, erläutert Carsten Vollrath, Partner bei Innovative Management Partner (IMP).

    Quelle: qz-online
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