Konfliktanalyse und Konfliktprophylaxe in Unternehmen

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  • Circle of Conflict, ein Mittel zur Konfliktanalyse
    In der Mediation ist es nötig, herauszubekommen, was hinter einem Konflikt steckt (siehe Eisbergmodell von Besemer). Dies ist oft der schwierigste Punkt, da der eigentliche Konflikthintergrund den Beteiligten oft selbst nicht bewusst ist. Oftmals ist es dann sinnvoll, entweder als Mediator für sich selbst oder zusammen mit den Medianden oder auch in Einzelgesprächen den Circle of Conflict, den Gary T. Furlong in seinem Buch „The Conflict Resolution Toolbox: Models and Maps for Analyzing, Diagnosing, and Resolving Conflict“ vorstellt, als Modell zu nutzen.

    Es werden 6 verschieden Konfliktbereiche zugrunde gelegt:
    1. Werte
    2. Beziehung
    3. Strukturen
    4. Informationen
    5. Externe Faktoren/Stimmungen
    6. Interessen

    Auslöser von Konflikten können unterschiedliche Wertvorstellungen sein, Vorstellungen, wie sich ein anderer zu verhalten hat, Vorstellungen von gut und böse und religiöse Wertvorstellungen.
    Beziehungskonflikte können durch frühere Verhaltensweisen der Konfliktbeteiligten entstehen, durch Vorurteile, nicht funktionierende Kommunikation usw. Gerade in der Trennungs- und Scheidungsmediaton spielen Beziehungskonflikte eine große Rolle, aber auch in Mediationen am Arbeitsplatz.

    Strukturelle Konflikthintergründe lassen sich nochmals in drei Untergruppan aufteilen: begrenzte Ressourcen, Autoritätsprobleme und eigentliche strukturelle Probleme der Organisation.

    Informationskonflikte können durch einen unterschiedlichen Informationsstand entstehen aber auch durch unterschiedliche Interpretation von Informationen. Hintergrund kann aber auch eine absichtliche Fehlinformation sein.
    Externe Faktoren sind Umstände, die mit dem eigentlichen Konfliktthema nicht direkt zusammenhängen, aber die Mediation beeinflussen. Das können häusliche Sorgen sein, gesundheitliche Probleme oder einfach schlechte Laune. Diese externen Faktoren können sich in großem Maße störend auf die Mediation auswirken und sollten daher geklärt werden.

    Unterschiedliche Interessen, Wünsche und Bedürfnisse stehen oft dem Fortgang einer Mediation bzw. einer Einigung im Wege. Gerade in der Mediation ist es Aufgabe des Mediators, diese Hintergründe aufzudecken und für die Konfliktlösung nutzbar zu machen.
    Der Circle of Conflict ist ein gutes Hilfsmittel, die Konfliktbearbeitung zu strukturieren und das Modell bietet sich als Leitfaden zur Analyse eines Konflikts an.




    Konfliktprophylaxe im Unternehmen


    Richtiger müsste es eigenlich heißen „Konflikteskalationsprophylaxe“. Denn es kann nicht darum gehen, jeglichen Konflikt von vornherein zu verhindern. Unterschiedliche Meinungen, Wahrnehmungen, Sichtweisen und Erfahrungen sind als Konfliktpotenzial vorhanden und auch notwendig. Wie soll ein Unternehmen sich weiterentwickeln, wenn alle Mitarbeiter bis hinauf zur Unternehmensführung immer der gleichen Meinung sind. Das Unternehmen würde im wahrsten Sinne des Wortes erstarren, starr und unbeweglich werden.


    Es ist daher eine Binsenweisheit, dass Konflikte erforderlich sind, damit Entwicklung stattfindet. Letztlich geht es aber darum, eine Konflikteskalation zu verhindern und die damit verbundene Abwärtsentwicklung.

    Erste Voraussetzung ist die Entwicklung einer Konfliktkultur im Unternehmen. Das bedeutet, dass Konflikte erkannt und anerkannt werden und nicht aus Angst unter den Teppich gekehrt werden und dort so lange weiterschwelen, bis sie sich zu einem Flächenbrand entwickelt haben. Dies setzt voraus, dass unterschiedliche Meinungen anerkannt und ernst genommen werden. Wohin es führen kann, wenn Konflikte nicht angesprochen werden dürfen (oder vielleicht auch vermeintlich nicht angesprochen werden dürfen) erleben wir gerade beim VW-Konzern. Dort haben Ingenieure nicht gewagt, zu kommunizieren, dass die Versprechungen des Vorstands nicht eingehalten werden können. Man ist vor diesem Konflikt geflohen und hat lieber mit Tricks und Betrug gearbeitet.

    Jede Meinung sollte ernst genommen werden und – ganz wichtig – nicht herabgewürdigt werden.
    Am besten orientiert sich ein Unternehmen bei der Konfliktprophylaxe an dem „Circle of Conflict“. So kann man z.B. die Strukturen des Unternehmens möglichst konfliktfrei gestalten. Das könnte etwa bedeuten, Hierarchien abzubauen oder so auszugestalten, dass sie von den Mitarbeiter(inne)n akzeptiert sind. Wichtig zum Beispiel auch die Gestaltung des Kommunikationsflusses im Unternehmen. Uninformierte Mitarbeiter sind verunsichert und hieraus entwickeln sich eskalierende Konflikte. Es gibt sicherlich keine Universallösung, die man jedem Unternehmen überstülpen kann. Hier muss – ein erster Schritt zur Konfliktkultur – das gesamte Unternehmen einbezogen werden. Interessengegensätze zwischen Unternehmensbereichen (der Vertrieb hat völlig andere Interessen als die Produktion oder die Buchhaltung) müssen offengelegt und diskutiert werden.

    Das ist sicherlich eine anspruchsvolle und zeitaufwendige Aufgabe. Mit einem TQM-gleichen Handbuch ist es sicherlich nicht getan. Hier muss das Bewusstsein aller Mitarbeiter und der Unternehmensführung geschärft bzw. verändert werden. Es lohnt sich aber, wenn man bedenkt, dass nach einer Studie der Wirtschaftskammer Wien ein gutes Konfliktmanagement zu Einsparungen von 19 % der Kosten führen kann.


    Quelle: ra-braune
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